この5年計画（2018年に作成）は、取締役会および企業運営を担当する多くの役員によって表明されたアパッチソフトウェアファウンデーション（ASF）のビジョンと目標を定量化しようとするものです。取締役会は、このドキュメントを定期的に更新する予定です。
目次
私たちの使命は、定款に従い、アパッチライセンスの下で無償でオープンソースソフトウェアを作成および配布することを支援することです。この目的のために、私たちは志を同じくするコミュニティが繁栄し、私たちの法的傘の下でソフトウェアを作成およびリリースするためのプロジェクトスペースとリソースを提供します。
私たちは、プロジェクトが企業、組織、その他の外部の影響から独立していることに強くこだわっています。これにより、コミュニティに中立的な場所を提供できます。
財団として、私たちは技術戦略を持たず、それをプロジェクトに委任します。
財団は、企業や組織ではなく、個々のボランティアであるメンバーによって管理および指示されており、財団のメンバーになることも、プロジェクトに直接関与することもできません。
私たちは、コミュニティがアパッチウェイを理解し、実践するのを支援します。これは、コラボレーションとプロジェクトの持続可能性のためのベストプラクティスの集まりであり、継続的に文書化および明確化しています。
私たちのコミュニティメンバーは個人として行動し、彼らの権利と責任は、他のプロジェクトや組織への貢献、肩書き、学位ではなく、プロジェクトコミュニティで個人が行うことによって定義される彼らのメリットに基づいています。
私たちは、プロジェクトに非常に信頼性が高く、高度に自動化されたコアインフラストラクチャサービスを提供し、独自のサービスをシンプルで焦点を絞ったものに保つのに役立つ場合は、特定のニーズに基づいて、それらに加えて外部の非コアサービスを使用することを奨励します。耐久性のために、すべての重要なデータとサービスは、私たちが完全に制御するシステムで管理またはミラーリングされます。
私たちのマーケティングとアウトリーチは、ミッションを直接サポートする活動、および事業運営を依存するスポンサーを見つけ、維持するのに役立つ資金調達関連活動に焦点を当てています。
私たちは、実証されたニーズに基づいてプロジェクトに法的およびブランド管理サービスを提供し、プロジェクトが適切な方法で強力なアパッチブランドから利益を得るのに役立つブランディングガイドラインを定義します。
私たちはインキュベーターを介して新しいプロジェクトを歓迎します。そこでは、経験豊富なメンターが、アパッチコミュニティおよびプロジェクトとして運営する方法を学ぶのを支援します。インキュベーションはコミュニティが定義される場所であるため、財団の成長に伴い、コアバリューを維持するために、インキュベーションフェーズ中のガイダンスに重点を置いています。
ASFがプロジェクトコミュニティに提供するサービスが明確に定義されており、期待に応える方法で確実に提供できるようにします。
ASFで成功する「志を同じくするコミュニティ」を特定、惹きつけ、歓迎し、育成するための成功を改善します。
ASFが、PMCがコミュニティにサービスを提供することが期待される方法と一致する方法でプロジェクトにサービスを提供する、軽量プロセス、軽量ガバナンス、大部分が分散型の組織であり続けるように、運用およびガバナンスプロセスを効果的に拡張します。
計画期間にわたってASFの財政的健全性を確保し、長期的な安定のための基盤を確立します。
ASFは、プロジェクトコミュニティに多くの重要なサービスを提供しています。
ASFは現在、メーリングリスト、Webサイト、SCMホスティング、課題追跡システム、およびさまざまなビルドおよびデプロイメントツールを含むインフラストラクチャサービスをプロジェクトコミュニティに提供しています。現在、多くのプロジェクトがこれらのサービスの一部にGitHubおよびその他の「外部」プロバイダーを使用しています。インフラストラクチャサービスは、ASFの総経費予算の80％以上を占めています。ますます、プロジェクトコミュニティには、ASFの能力を圧迫するインフラストラクチャ要件があります。ASFインフラストラクチャサービスの進化を計画する方法については、大まかに3つの選択肢があります。
受け入れるプロジェクトコミュニティを、すでにサービスを提供できるニーズを持つコミュニティに制限し、単純な成長予測を使用して計画します。
異常に大きなニーズを持つプロジェクトの需要を考慮し、それに応じて予算予測を増やします。
プロジェクトコミュニティによる外部提供サービスの利用を奨励します。
3.が最良のオプションであると考えており、単純な成長予測を使用して経費を予測し、効果的なガバナンスとメンターシップを使用して、外部提供サービスの利用がプロジェクトへの参入の障壁になったり、プロジェクトの意思決定における透明性、包容性、多様性を低下させたりしないようにします。これには、プロジェクトコミュニティにASFから期待できるサービスの制限を明確にし、必要なインフラストラクチャサポートを外部から確保できるようにサポートする必要があります。また、外部サービスを使用するためのポリシーと慣行が、ASFプロジェクトコミュニティ間の独立性、透明性、または包括性の損失につながらないようにする必要があります。ASFの直接スポンサーシッププログラムは、ASFインフラストラクチャが提供する以上のサポートが必要なプロジェクトの最初のオプションとして検討する必要があります。インフラストラクチャ予算計画の観点から、これは、単純なプロジェクト数ベースのモデルに基づいて、保守的な予測を使用できることを意味します。さらに、インフラストラクチャの経費増加を制限することが、インキュベーターへの流入を管理するための戦略で考慮されるべきではないと考えています。言い換えれば、インキュベーターの流入制限をインフラストラクチャコスト管理の戦略として使用するつもりはありません。
このカテゴリのサービスは、財団レベルと個々のプロジェクトの両方で提供されます。現在まで、私たちの焦点は、主にクエリや報道機関のイベントに効果的に対応し、ASFの公的プレゼンスを管理し、プロジェクトコミュニティが成果やイベントを促進するのを支援することでした。これらの現在提供されているサービスの需要は、今後5年間でプロジェクトの成長に合わせて拡大すると予想されます。
私たちの計画にとって重要であると特定された課題は、ASFに惹きつけて歓迎するコミュニティが、アパッチウェイの進化に積極的に貢献するという意味で、本当に「志を同じくする」ことを保証する必要があるということです。ASFでコミュニティマーケティングと開発の効果を改善するために計画する必要があることが2つあります。
これらの項目には、今日私たちが持っている以上のマーケティングおよび広報リソースが必要になります。したがって、ボランティアによる強力な貢献を継続することに加えて、ASFマーケティングとコミュニケーションへの投資を増やすことを計画する必要があります。これらの項目の両方で、アウトリーチ、選考、メンターシップの慣行を開発する上で、理事会とASFメンバーシップがより焦点を絞る必要もあります。
ASFは伝統的に、多くの場合複数の大陸で年次カンファレンスを開催してきました。私たちは、これらのカンファレンスが（少なくとも）2つの点で私たちの使命に貢献すると信じています。第一に、それらはASFボランティアが直接会うための会場を提供します。場合によっては、これはASFボランティアが直接会うことができる唯一の会場です。第二に、カンファレンスは、アパッチプロジェクトコミュニティへの関心を高めるために使用できます。ASFカンファレンスには、2つの運用上の課題がありました。第一に、近年一般的に損失を被っています。これが第二の課題につながっており、ボランティアのリソースをすべて使用して高品質のカンファレンスを開催することが不可能ではないとしても困難です。簡単に言えば、カンファレンスで利益が出れば、商業プロバイダーが私たちのためにカンファレンスを開催するでしょう。利益は出ません。
私たちは2018年に、ASF資金を使用してASFカンファレンスから収益性の制約を取り除く実験を行う予定です。この実験が成功した場合、ASFカンファレンスの制作コストとそれらが生み出す収益の差を埋めるために、カンファレンス担当副社長が使用できるように計画できる年間補助金に同意する可能性があります。
ASFレベルのカンファレンスは、私たちのコミュニティが対面で協力するための唯一のイベントではありません。私たちは、個人またはグループのプロジェクトレベルのイベントも私たちのミッションに貢献すると信じており、それらをサポートすべきです。プロジェクトコミュニティがプロジェクトイベントのために商業団体からの支援を求め、受け取る場合があります。私たちはこのタイプの支援を奨励し、コミュニティとスポンサー組織の両方にとって、それを可能にするプロセスをできる限りシンプルかつ簡単にする必要があります。すべてのプロジェクトコミュニティが、彼らに利益をもたらすイベントの資金を見つけられるとは限らないため、プロジェクト固有のコミュニティ開発イニシアチブをカバーするための年間予算に合意します。その予算は、コミュニティ開発PMCによって管理されます。
ASFは、ほとんどの法的助言および代理人ニーズを満たすことができるプロボノの法律顧問を擁することができて幸運です。この例外は、商標関連の費用であり、プロボノサービスとして取得できなくなりました。したがって、この費用に対する戦略と予算を策定する必要があります。
公共の利益のためにソフトウェアを製造するという私たちの使命を果たすために、ソフトウェアを構築するプロジェクトのための特定のプロセスを文書化し、推進します。
インキュベーター（またはTLPへの直接）チャネルを介して新しいコミュニティをオンボーディングするプロセスは、目的に適しており、引き続き拡張できると信じています。また、PMCを運営するためのコアな監視プロセスは、少なくとも今後5年間は財団のニーズを満たし続けることができると考えています。最後に、アティックは、もはや実行可能ではないプロジェクトを廃止するための効果的な手段を提供すると考えています。ただし、これらの各ケースにおいて、実装と実行を改善するために今後5年間で大きな進歩を遂げることを期待しています（必ずしも新しいPMCライフサイクルフェーズやガバナンスプロセスを導入することなく）。具体的には、次のことを期待しています。
インキュベーションプロセス中のApache Wayプロセスのコミュニティメンタリングと理解を改善する
インキュベーターに入るポッドリングの成功率を向上させる。ここで「成功」とは、タイムリーな卒業と、健全なTLPになるための進化を意味します。ポッドリングがインキュベーターで費やす時間をできるだけ短縮したいと考えています。ASFに適していると判断された場合は迅速に卒業させ、適していない場合は迅速に失敗させることによって。
PMCの業務における理事会の介入の必要性を減らす
ASFが拡大するにつれて、理事会と長年の経験を持つメンバーがインキュベーターのポッドリングやTLPに関与する能力は、効果的な成長率を制限する要因になりつつあります。成長率を減速するか、新しいメンバーが効果的なメンターになる速度を上げるか、上記の目標がアドホックな介入の増加に頼ることなく達成されるように、プロセスと組み込みのコントロールを改善する必要があります。私たちの目標は、すでにこれらのコミュニティに実質的に関与しているASFメンバーによるコミュニティへの介入の必要性を実際に減らすことです。
私たちの計画上の前提は、インキュベーターに入る新しいプロジェクトの割合は、過去3年間の傾向に従って成長し続けるということです。ポッドリングへの参入につながる最初の問い合わせの割合が減少するとは予想していませんが、アウトリーチ、受付、インキュベーションのプロセスの有効性を向上させることを期待しています。言い換えれば、私たちの目標は、ポッドリングをインキュベーターに入れる際に「より厳格になる」ことではなく、より成功しやすいミックスをファネルに入らせ、ポッドリングのメンタリングとリソースへのアクセスを改善することです。インキュベーターへの流入または流出を人為的に絞るつもりはありませんが、メンタリングの改善に焦点を当て、アクティブで熱心なメンターの利用可能性は成長率の制約になる可能性があります。アウトリーチに関しては、有望なコミュニティを引き付けるのに役立つ計画的かつ構造化されたマーケティングへの投資が重要であると信じており、これらの投資を行う予定です。
ASFが拡大するにつれて、私たちのフラットで直接的な監督ガバナンスモデルは、引き続き課題に直面するでしょう。今後5年間で、ガバナンスの仕組みをどのように変更する必要があると考えていますが、私たちの目標は、できる限り、現在存在する基本モデルを維持することです。そのモデルでは、唯一認められている組織エンティティは、PMC、理事会、会員、コミッター、役員、およびASF運営を担当する委員会です。言い換えれば、PMCのグループや、理事間または会員内の異なるレベルなどの組織階層を挿入するつもりはありません。「アンブレラ」になりつつあるTLPには、PMCメンバーがプロジェクトコミュニティ全体を監督することが期待できるように、複数のプロジェクトに分割することを引き続き奨励します。
PMCレポートのスケジュールは、今後5年間で管理可能な規模に拡大すると考えています。現在、理事会は1か月に約80件のレポートをレビューしており、2023年までにその数が約100件に増加すると予想しています。これほど多数のレポートをレビューすることは、理事にとって困難になる可能性があり、注意が必要なレポートに注意を払うために月例会議で費やす時間は困難になるでしょう。戦略的なトピックに十分な時間と理事の注意を向ける上で、すでに課題に直面していると考えています。ローテーションスケジュール自体、Whimsyアジェンダ管理ツール、シェパードモデル、およびレポート自体の改善などのイノベーションを通じて、現在のTLP数にまで拡大することができました。強力な監督と財団レベルのガバナンスを提供しながら、拡大を継続できるようにするための追加のイノベーションを開発する必要があります。私たちの計画は、階層を挿入したり、理事会をプロジェクトレベルの監督から切り離したりするのではなく、プロセスとツールイノベーションに焦点を当てて、拡大を継続できるようにすることです。さらに、理事会と会員の間で、Apache Wayの原則を実際の問題に適用する際の結束と一貫性を向上させたいと考えています。この目標をサポートするために、例で説明された原則のより良い定義を開発する必要があります。
理事会と、ASFの運営を担当する役員および委員会との関係は、直接的で、時には曖昧な管理から、戦略的な方向性、監督、および理事会による承認が必要な行動の承認へと進化し続ける必要があります。最近、役割と責任をより明確に定義することで進歩を遂げましたが、この分野ではまだ作業が必要です。今後5年間で、理事会-役員の運営モデルを、今日存在する理事会-PMCモデルと同じくらい明確に定義することを期待しています（それ自体が進化し、改善されます）。PMC議長とのモデルと同様に、私たちの目標は、理事会が高いレベルの監督を提供し、業務上の責任を役員に委任することです。
理事会、PMC、およびセキュリティ、ブランド管理、商標を担当するASF役員との関係をより明確に定義し、管理する必要があります。場合によっては、これらの分野を担当するVPが財団を代表してPMCに要求を行う権限を与えられています。この権限の範囲と境界が十分に明確になっていません。2018年にこの曖昧さに対処し、今後5年間でモデルを改善します。原則として、私たちの目標は、役員の介入の必要性がまれになるように、PMCの要件を効果的に伝達する（および入力する）ことです。さらに、要件自体を、PMCと財団の中核的な利益が保護されるようにするために必要な最小限に抑えることを目指しています。
新しいアイデアの健全な流入とプロジェクトコミュニティとのつながりを促進するために、より多くのメンバーが理事および役員の役割を果たす機会を確保するための手段も模索します。
寄付に依存する非営利団体として、私たちは資金を責任を持って管理するための計画と目標を持っています。
ASFは、コアな財務業務を組織管理会社に効果的にアウトソーシングしています。これは、これらの機能を管理するために有給スタッフを雇用することなく、成長を管理し、財務管理とレポートの品質と理解を向上させる能力の重要な要素でした。ボランティアが責任を持って実行することが困難になっていた財務担当者の役割は、ボランティア（財務担当者と補佐財務担当者）によって効果的に管理されている監督の役割になりました。今後5年間でこの取り決めを変更する必要はないと考えています。
ASFの財務計画および分析活動の厳格さと規則性が向上しており、今後5年間で、一連の主要で持続可能な慣行を開発することを期待しています。現在、来年の予算を決定し、5年間の見通しを更新するための年次プロセスがあります。私たちはこれらの両方の慣行を継続します。来年（2019年度）の焦点は、財務計画と財団の目標および優先事項との間の戦略的な整合性を確保することです。2019年度予算は、このドキュメントの5年間の計画全体に準拠しますが、会員間の優先事項に関する議論のコンセンサスを反映するために行が変更される場合があります。5年間の計画の改訂は、2019年度予算の確定直後に開始され、このケイデンスは、予算と5年間の計画更新プロセスが戦術的なトレードオフや個々の行に関する議論ではなく、合意された戦略と一貫した実用的な決定を行うための役員の分析と裁量に関わるように、積極的な計画と議論を毎年改善しながら今後5年間継続されます。2018年から、四半期ごとの財務レビューも導入します。これにより、毎月の財務担当者のレポートに含まれる分析が拡張および深化します。このレビューは会員に公開され、非同期的に実行されます。
以下に示す財務計画では、2017年の費用予算の120万ドルから2023年には230万ドルに増加することが示されています。これは、ASFの資金調達にとって大きな課題となります。同時に、資金調達担当VPの役割は、1人のボランティアが処理するのが難しくなっています。資金調達業務を組織管理パートナーにアウトソーシングすることは役立ちましたが、現在のモデルが持続可能で、今後5年間で予想される需要の増加に対応できるとは考えにくいです。したがって、今後5年間で資金調達支援に大幅に投資することを計画しています。この支援は、次の3つの形式の1つ以上をとります。
組織管理パートナーが提供する追加サービス
有給の資金調達スタッフの追加
資金調達を専門とするパートナーの契約
2018年の私たちの焦点は、最初のオプションを検討し、資金調達活動における理事会メンバーや他のメンバーの活用を拡大することです。2018年末までに、資金調達目標を達成または上回り、資金調達担当VPがボランティアが管理可能な立場になった場合、追加投資を1つに制限します。資金調達活動をサポートするマーケティング/コミュニケーションとともに。2018年中旬までに、現在の予算計画を達成できていない場合、および/または課題が手に負えなくなった場合は、オプション2と3の検討を開始します。
2017年、私たちはスポンサーシッププログラムの実践的および法的な側面について、より明確な定義を得る上で大きな進歩を遂げました。ASFが現在提供できる内容と、さまざまなスポンサーシップレベルがスポンサーに与える権利を正確に反映した一連のスポンサー特典にたどり着きました。スポンサー候補の潜在的な基盤を大幅に拡大し、継続的な更新を確実にするためには、ASFスポンサーのためにより魅力的な特典を定義する必要があると考えています。この分野ではいくつかのアイデアが議論されていますが、具体的な改善について合意には至っていません。これらの改善を定義し、実施することは、今後数年間の私たちの主要な焦点となります。少なくとも、私たちは毎年、戦略計画の刷新の一環として、プログラムの変更を正式に検討し、検討します。
2017年、私たちは個人の寄付を促進および管理するために、デジタルおよび決済処理サービスを提供する企業とのパートナーシップを開始しました。このパートナーシップは成功しています。最も重要なことは、個人の寄付者関係管理システムの始まりがあることです。寄付者基盤が拡大し、個人の寄付者とのコミュニケーションをより適切に管理できるようになるにつれて、スポンサーシッププログラムからの収益の成長と同等またはそれ以上の割合で、個人の寄付を増やすことができると期待しています。これには、ASFのマーケティングとコミュニケーション、効果的なアウトリーチ、個人の寄付者関係の管理に継続的に焦点を当てる必要があります。2017年、私たちは個人の寄付を募ることを目的とした1回の資金調達キャンペーンを実施しました。2018年には、これを少なくとも2回実施し、その後の数年間は、マーケティング、資金調達、財務運営パートナーを活用してキャンペーンを計画および実施し、既存および見込みのある個人の寄付者との接触頻度を増やします。
2017年、私たちは、独立した法人を通じて管理される収益を生み出す合弁事業を設立する提案を検討しました。この提案は、ASF認定のトレーニング教材を制作するために商業会社と提携し、収益の一部をASFに還元するというものでした。理事会はこの提案を却下しました。ただし、ASFに収益を還元する商業的パートナーシップが承認されないと結論付けたわけではないことに注意することが重要です。提案が却下されたのは、私たちの推定ではASFブランドを誤解を招くように使用し、私たちの原則と矛盾して「勝者を決定する」ことになるためでした。私たちは、ASFの収益を公正かつ誠実に、そして私たちの原則と矛盾なく調達するための代替案を検討したいと考えています。上記のように、会議は最近、私たちにとってプラスの収入源にはなっていませんが、原則と矛盾なく行うことができる商業活動の一例です。今後5年間で、私たちの使命に貢献する商業的に価値のある活動から少なくとも1つの新しい収益源を定義したいと考えています。現在の5年間の財務計画には、これらの活動からの収益予測は含まれていません。
5年間の財務計画の詳細（更新された数値を含む）を以下に示します。合計すると、支出は2018年度の142万ドルから2023年度の220万ドルに増加すると予想されます。収入は同期間に123万ドルから191万ドルに増加すると予測されています。これにより、2018年度の177万ドルの現金準備金は、2023年度末までに116万ドルに減少します。現在策定されている計画には、上記のコミュニティ開発に提案された資金の増額も含まれておらず、法的防衛準備金も分けていません。
現在、最大の増加が見込まれている予算項目は、資金調達（515％増）、ブランド（152％増）、広報（113％増）です。費用ベースの最大の構成要素であるインフラストラクチャは、34％しか増加しないと予測されています。資金調達の増加は、寄付による収入の予測される増加に見合うものであり、現在は57％と予測されています。絶対額で言うと、資金調達の増加額は年間23万7000ドルであり、年間合計寄付額の予測される増加額69万ドルの（一部）を回収すると予想されています。この比率を改善できるはずです。
FY23 budget
FY18 FY22 FY23
Income
Total Public Donations 111 135 220
Total Sponsorship 1,084 1,500 1,665
Total Programs 28 28 28
Interest Income 4 4 4
---- ---- ----
Total Income 1,227 1,667 1,917
Expense
Infrastructure 818 868 1,099
Program Expenses 27 27 27
Publicity 182 352 387
Brand Management 89 141 225
Conferences 60 12 60
Travel Assistance 50 79 25
Treasury 49 51 61
Fundraising 46 53 283
General & Administrative 118 139 44
Chairman's Discretionary 10 0 10
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Total Expense 1,418 1,722 2,211
Net -212 -55 -294
Cash 1,767 595 1,261
Notes:
* Units are in thousands of dollars US.
* FY18 income/expense represents budget authorization, not actuals
FY18 Cash, however, represents current (conservative) projections
* FY22 column is for informational purposes only
取締役会はこの計画を維持する責任があります。私たちは、更新プロセスを管理するためにいくつかの内部ツールを使用しています。